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 최종 목표는 바로 관계다오늘날, 혹독하면서도 하나같이 기대치가 높은 사업장들이 성경에 근거한 섬김을 일터에 적용하기를 기대한다면 현실적일까? 우리 회사는 일단 기대치부터 명확히 정한 후, 전 직원에게 방향을 제시하는 회사의 핵심 신념과 가치를 담은 기업 로드맵에 이 개념을 명시했다. “우리는 고객들에게 세심하게 주의를 기울이며 서비스 차원을 넘어 최상의 기대치를 만족시키기로 다짐한다. 어떤 경우에도 교만하지 않고 무관심하지도 않으며, 다짐한 책무를 이행하는 자세로 고객을 대할 것을 맹세한다. 우리는 예측 가능하고 믿을 수 있고 신뢰할 만한 기업이 되고자 하며 우리가 믿는 바를 위해 기꺼이 더 노력하고자 한다.” 약속을 지켜 나갈 방법을 멀리서 찾을 필요는 없다. 전화 받는 말투, 화난 고객을 대하는 방법, 문제를 해결하려는 적극성 등이 모여서 서비스의 특질이나 결함을 규정한다. 스칸디나비아 항공의 최고 경영자이던 얀 칼슨(Jan Carlson)은 이런 문제에 우연히 마주치는 때를 “진실의 순간”이라고 설명하는데, 바로 이 순간들이 우리의 선택 여하에 따라 아주 특별한 서비스, ‘비범한’ 서비스를 제공하는 기회가 된다는 말이다. 수준 높은 서비스를 제공하는 몇 가지 구체적인 방법을 소개한다. 먼저 외부 고객은 물론 내부 고객도 잘 섬긴다. ‘내부 고객’이란 회사 내에서 다른 직원에게 서비스를 받는 모든 직원을 말한다. 가령 비서가 타이핑한 편지를 받는 부장이나 상사에게 업무 평가를 받는 직원, 용접이나 도장(塗裝) 부서에서 부품을 받아 조립을 마무리하는 직원을 예로 들 수 있다. 이 모든 교류는 직원들 사이에서 늘 일어나는 상황으로, 서로를 섬기는 중요한 기회다. 조직 전체가 외부 고객을 보게 한다. 생산직 직원들은 거래처의 공장 시설을 방문하게 되는데, 직접 현장 근로자들을 만나 그들을 위해 우리가 개선할 점이 무엇인지 물어 볼 수 있는 기회다. 절대 양보 없는 품질 유지와 서비스는 함께 간다. 과대광고가 아닌, 실속 있는 충실한 제품을 제공한다는 약속을 지키기 위해 아주 까다로운 품질관리 시스템을 갖추고 있다. 상사들은 직원들을 ‘섬기는’ 구체적인 교육을 받는다. 고압적인 자세보다는 직원들의 편의를 도모하는 상사, 군림하지 않고 이끌어 주는 상사, 비판하기보다 가르쳐 주는 상사가 되도록 교육받는다. 우리 회사는 수평적 교류를 장려하고 계급 제도를 막기 위해 총 4단계의 수평적인 조직 구조를 유지하고 있다. 마지막으로, 의사소통에서 가장 중요한 부분인 ‘경청하기’를 잘 실천하려고 애쓴다. 정기적으로 고객들의 의견을 조사한다. 직원들과 경영진이 ‘원탁’에 둘러앉아 주요 안건들을 논의하며 현재의 상황에 안주하지 않도록 한다. 최종 목표란 바로 관계다. <다니고 싶은 회사 만들기> 중에서 내부 직원들을 고객처럼 섬긴다. 잘 듣고 잘 가르치는 상사가 되도록 가르친다. 다짐한 책무를 이행하는 자세로 대한다. 최종 목표는 바로 관계다. |
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